Das schwarze Streichholz im Oriental

Über den legendären General Manager des Oriental Bangkok und die Kunst, zuerst über Wirkung nachzudenken

Vor vielen Jahren erklärte mir der legendäre General Manager des Oriental Hotels in Bangkok, Kurt Wachtveitl, eine der beeindruckendsten Serviceinnovationen, die ich je gesehen habe.

Sie bestand aus einem schwarzen Streichholz.

Und ein paar Jahre später hörte ich eine zweite Geschichte. Diesmal über eine sehr hochgestellte Persönlichkeit des Landes und ein Pfeffersteak und darüber, warum man manchmal Pfeffer servieren muss, ohne Pfeffer zu servieren.

Beide Geschichten haben mehr mit moderner KI, Marketing, Haltung und Management zu tun, als auf den ersten Blick sichtbar ist.

 

Viel mehr als nur „one night in Bangkok“

1988 kam ich zum ersten Mal nach Bangkok. Ich stellte in Asien die neue Deutsche Terminbörse vor, die erste vollelektronische Börse Deutschlands. Und so landete ich irgendwann auch im Oriental Bangkok.

Im Alter von damals ganzen 27 Jahren war Asien für mich noch etwas ganz Fremdes. Ich erinnere mich noch heute an meine Gedanken, als mein Taxi in die Straße zum Hotel einbog: „Hoffentlich ist das keine Absteige“. Weiter von der Realität entfernt konnte ich nicht sein. Dann öffnete sich die große Halle des Oriental. Und plötzlich war ich in einer anderen Welt.

Ende der 80er Jahre gab es noch keine digitalen Zimmerstatus-Systeme, keine Bewegungssensoren und keine Apps. Auf jedem Flur gab es in dem Oriental, das als eines der besten Hotels der Welt galt, einen sogenannten Butler. Hatte ein Gast sein Zimmer betreten, wurde von ihm außen an der Tür ein kleines schwarzes Streichholz platziert. Fast unsichtbar an den Holztüren der Gästezimmer.

Öffnete sich die Tür, fiel das Streichholz um.

Der Butler konnte später beim Vorbeigehen sofort sehen, dass der Gast wieder draußen war oder zumindest die Tür geöffnet hatte. Dann wurde diskret geklopft. „Zimmer Service.“ Während der Gast vielleicht gerade am Pool lag, war das Zimmer wenige Minuten später wieder perfekt hergerichtet.
Nicht irgendwann. Sofort. Mir selbst ist das passiert. Ich hatte etwas im Zimmer vergessen, ging noch einmal zurück und während ich nur kurz weg gewesen war, stand bereits jemand im Zimmer und brachte alles wieder in Ordnung.

Das Beeindruckende daran war für mich nicht nur die Einfachheit der Lösung „Streichholz“. Mich faszinierte besonders, dass Kurt Wachtveitl, der geniale Manager des Orientals, mit seinem Team zuvor sehr genau darüber nachgedacht haben muss, wie sich ein Gast fühlen soll.

Das Ergebnis: Perfekt betreut. Aber niemals belästigt.

 

Management by walking statt Excel Listen schupsen

Kurt Wachtveitl sprach mir gegenüber oft vom „Management by Walking“. Denn er wollte im Detail erfahren und beobachten, wie es seinen Gästen ging. Er sprach unentwegt mit Gästen, mit dem Service und dem Housekeeping. Er kannte die Abläufe und wusste, wo es klemmt. Legendär war die morgendliche Besprechungsroutine, wo er ganz unthailändisch auch sehr deutlich werden konnte. Dadurch verstand er vermutlich genau die wichtigen Dinge, die niemals in einer Excel-Tabelle auftauchen.

Heute glauben viele Akteure, dass Daten die Wahrnehmung ersetzen könnten, Reports die Erfahrung und KPIs die Nähe zum Kunden. Das Management dürfe sich nicht in den Details verstricken. Weit gefehlt, so zumindest meine Meinung.

Schauen wir uns dazu kurz das Unternehmen mit dem wohl schlechtesten Image in Deutschland an, die Deutsche Bahn. Wenn Aufsichtsrat und Vorstand der Deutschen Bahn keine Dienstwagen mehr benutzen dürften, würde sich die Pünktlichkeit der Bahn schnell verbessern. Polemik? Nein, das beste Beispiel dafür liefert der verstorbene S-Bahn-Chef Peter Buchner. Im Nachruf der S-Bahn Berlin wird hervorgehoben, dass er nie ein Auto besessen habe und von Potsdam immer mit S-Bahn oder Regionalbahn ins Büro gefahren sei. Genau darin liegt eine Management-Lektion. Wer das eigene System täglich erlebt, entwickelt ein anderes Sensorium für Relevanz, Zumutung und Priorität. Er kennt die Wirklichkeit nicht nur aus Berichten, sondern aus Erfahrung. So baute die S-Bahn in Berlin ein besseres Image auf.

Letztendlich geht es also darum, Eigenbild, Wirklichkeit und Fremdbild aktiv beieinander zu halten und beim Management eine Intuition über den eigenen Betrieb up-to-date zu halten.

Khun Kurt, wie er von Thailändern angesprochen wurde, hatte genau dies immer beherzigt: Er dachte weniger über Maßnahmen nach, sondern mehr über Wirkung und prägte dadurch eine Haltung, die im gesamten Hotel spürbar war. Eine abschließende Anekdote verdeutlicht dies.

Als Gast im damals besten Hotel der Welt erwartet man natürlich perfekten Service. Das kann aber kein Hotel der Welt erfüllen. Was heute als Narrativ oder Framing bezeichnet wird, erlebte jeder Gast im Hotel so: Auf dem Zimmer gab es eine kleine Information, auf der hervorgehoben wurde, wie wichtig es dem Hotel ist, seinen exzellenten Service auch weiterzugeben. Deshalb gibt es das Trainee-Programm der Mandarin Oriental Group. Trainees tragen auch sichtbar ein Trainee-Schild am Revers. Die Gäste wurden in der Information abschließend dazu aufgefordert, wenn mal ein Trainee einen Fehler machen sollte, ihn doch aktiv darauf hinzuweisen. Genial, denn so wird aus der möglichen Verärgerung eines Gastes ein positiver Qualitätsbeitrag.

Heute, selbst nach vielen Jahrzehnten erkennen mich dort tatsächlich noch Mitarbeiter wieder. Nicht sofort mit Namen. Aber doch mit diesem kurzen Blick zwischen zwei Menschen: „Wir kennen uns doch irgendwoher.“ Und dann kommt die Erinnerung zurück.

Das Oriental war voller solcher Momente.

 

Das Pfeffersteak

Eine weitere Anekdote aus dem Land des Lächelns zeigt einmal mehr, wie hier Wirkung vor Maßnahme gesetzt wird. Khun Sangworn Santisuk („Sunny“) Regional Manager der Dusit Group im Norden Thailands, betreute manchmal auch eine sehr hochgestellte Persönlichkeit des Landes. Diese wollte gerne ein Pfeffersteak essen. Das Problem war nur: Er vertrug Pfeffer nicht besonders gut.

Sunny entwickelte eine erstaunliche Lösung. Auf eine heiße Silberplatte wurde frischer Pfeffer gerieben. Darüber kam eine weitere Platte, dann der Teller und schließlich eine silberne Haube. Beim Servieren wurde die Glocke angehoben, und der Duft des Pfeffers stieg auf. Das Steak selbst war aber überhaupt nicht scharf.

Ich liebe solche Geschichten. Vielleicht ist genau das der Grund, warum mir diese Geschichten aus Bangkok bis heute in Erinnerung geblieben sind. Nicht aus einer nostalgischen Laune, sondern weil ich Menschen bewundere, die sich ernsthaft Gedanken über Wirkung machen.

 

Ach ja, die KI

Vielleicht fällt mir dieses Verhalten deshalb heute beim Umgang mit KI wieder auf.
Viele Menschen benutzen KI inzwischen wie einen Spielautomaten: Prompt hinein, Ergebnis heraus und weiter zum nächsten Versuch.

Mich interessiert dabei weniger die Technologie selbst, als die Frage davor: Welche Wirkung möchte ich überhaupt erzeugen? Das gilt sogar auch bei dem Prompt in KI-Systemen. Meiner Erfahrung nach entstehen die wirklich interessanten Lösungen meist dort, wo jemand zuerst die Wirklichkeit, Erwartungshaltung und Erlebniswelt des Gegenübers ernsthaft verstehen will.

Vielleicht gilt auch für KI dasselbe wie damals im Oriental: Gute Systeme entstehen oft nicht zuerst durch Maßnahmen, sondern durch ein präzises Verständnis der Wirkung.